中國(guó)餐飲進(jìn)入真正的新階段，以餐飲高級(jí)知識(shí)份子進(jìn)入為代表的根源改變，信息化助推消費(fèi)場(chǎng)景的顛覆，已經(jīng)中國(guó)真正進(jìn)入品牌元年，構(gòu)成了以顧客為極端中心的全立體復(fù)合型競(jìng)爭(zhēng)階段。過(guò)去是打開門就做生意，現(xiàn)在是門都找不到，過(guò)去是餐飲門檻低，現(xiàn)在是進(jìn)來(lái)是堵墻，過(guò)去是三年五年規(guī)劃，現(xiàn)在半年季度規(guī)劃。餐飲企業(yè)的全面崛起成為了新階段中國(guó)餐飲核心要素，下半場(chǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到，中國(guó)餐飲走的路，在全世界都沒有借鑒和比對(duì)，所以在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，每一分鐘是新階段。

餐飲的消費(fèi)根源是顧客，基因是產(chǎn)品本身。和顧客鏈接需要有特定的消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)閉環(huán)。通常線下是餐廳本身，線上則是各種平臺(tái)和移動(dòng)支付端。餐廳通常會(huì)做很多設(shè)計(jì)來(lái)和顧客保持粘性，比如我們今天的主題：會(huì)員營(yíng)銷?，F(xiàn)在的消費(fèi)者流動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以往任何時(shí)候，通過(guò)對(duì)過(guò)去4年超過(guò)100多家餐飲連鎖企業(yè)導(dǎo)入會(huì)員的研究，中國(guó)餐飲企業(yè)絕大部分在會(huì)員板塊，還處在認(rèn)知階段，而巨無(wú)霸級(jí)別的餐飲連鎖，已經(jīng)完成了從數(shù)據(jù)積累到數(shù)據(jù)紅利收割額的過(guò)程。

這里面的原因是什么，為什么很多企業(yè)信心滿懷的啟動(dòng)會(huì)員，最后卻草草的收?qǐng)觯瑫?huì)員營(yíng)銷變成雞肋是目前一種共性現(xiàn)象。為了讓大家能夠從中有所收獲，我把核心的要點(diǎn)概括為會(huì)員營(yíng)銷的五條線，希望能夠幫到大家少走彎路或者走錯(cuò)路。

第一條線：戰(zhàn)略目標(biāo)

通常情況下，無(wú)論做會(huì)員的出發(fā)點(diǎn)是什么，想要做到長(zhǎng)久推行并拿到最后的紅利結(jié)果，都需要弄清楚會(huì)員作為企業(yè)一把手工程，“老板”的意圖是什么，配合企業(yè)一把手工程在不同階段目標(biāo)和打法則不同。

起步階段：企業(yè)從微會(huì)員、積分會(huì)員、支付會(huì)員、點(diǎn)評(píng)會(huì)員、儲(chǔ)值會(huì)員等主流渠道，實(shí)現(xiàn)會(huì)員總體基數(shù)拉新，完成基本會(huì)員資金池，在能夠收集精準(zhǔn)會(huì)員（姓名、性別、生日、電話）數(shù)據(jù)信息后，完成企業(yè)品牌基本的顧客兩個(gè)畫像（消費(fèi)畫像和屬性畫像）。這個(gè)過(guò)程中需要明確企業(yè)走的哪一段。商超、社區(qū)、街區(qū)、線上平臺(tái)，其會(huì)員來(lái)源屬性各不相同，因此傳統(tǒng)意義上，一個(gè)品牌微會(huì)員、積分、儲(chǔ)值、支付全部都做的，往往會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷誤傷，因?yàn)槟憷碌膩?lái)源顧客構(gòu)成，本來(lái)就不是一個(gè)層面，自然給品牌做更加明確的定位做了錯(cuò)誤的引導(dǎo)。在這里需要注意的，一般商超店，由于顧客的消費(fèi)是品類選擇大于品牌選擇，因此流動(dòng)性特別大，除本地菜系正餐品牌外，一開始強(qiáng)拉儲(chǔ)值并不是最佳的方式，擴(kuò)大你的品牌總體會(huì)員基數(shù)以及粉絲量，會(huì)對(duì)于品牌傳播拉動(dòng)消費(fèi)額更加有效。這個(gè)階段，不管從戰(zhàn)略角度選擇哪個(gè)方式，都要確保會(huì)員基數(shù)的準(zhǔn)確性。現(xiàn)在會(huì)員數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性已經(jīng)成為很多企業(yè)考核的核心指標(biāo)，收集方式有線下一對(duì)一，配合考核方式，以及線上完成資料獎(jiǎng)勵(lì)等方式。

成長(zhǎng)階段第一步為內(nèi)部系統(tǒng)的搭建，這個(gè)一般需要3-6個(gè)月來(lái)完善。做會(huì)員管理必須要有CRM軟件這是前提，軟件提供了數(shù)據(jù)采集和分析的功能是工具，市面上很多關(guān)于會(huì)員營(yíng)銷的案例和分享可謂為方法而很難形成方法論，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)始人基因和團(tuán)隊(duì)風(fēng)格會(huì)形成自有的方法。把決策權(quán)交給聞得到硝煙的一線員工，他們的方法往往是碎片化卻很有效。而從總公司下發(fā)的所有決策指令則為系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是指揮會(huì)員營(yíng)銷階段性結(jié)果的最核心要素。在第二階段，通過(guò)系統(tǒng)有效的分析和多次論證，會(huì)對(duì)品牌有新的認(rèn)知和參考性，這就是會(huì)員營(yíng)銷對(duì)于品牌最大的貢獻(xiàn)，這個(gè)貢獻(xiàn)多過(guò)于營(yíng)業(yè)額的提升，而是更加精確的分析你的品牌在忠誠(chéng)顧客群體心智中的站位。

成熟階段分為多品牌戰(zhàn)略和單一品牌大規(guī)模連鎖階段，企業(yè)一般發(fā)展到這個(gè)階段其特點(diǎn)表現(xiàn)為：可分析的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)規(guī)模巨大，且能夠持續(xù)的指導(dǎo)戰(zhàn)略，并且定期化規(guī)范化。海底撈、肯德基、西貝通過(guò)3年以上會(huì)員的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)走到第三階段，在內(nèi)部封閉的會(huì)員大數(shù)據(jù)內(nèi)，實(shí)時(shí)的調(diào)控營(yíng)銷策略，更加高效率的指引品牌發(fā)展之路。

第二條線：兩個(gè)通道

會(huì)員為什么執(zhí)行不下去，所有的企業(yè)都會(huì)“歸功于”執(zhí)行力。但是調(diào)換一個(gè)角色來(lái)看，會(huì)員管理對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，往往和團(tuán)購(gòu)埋單一樣，是意外的工作，是增加負(fù)擔(dān)的工作。因此我們通常會(huì)在制定會(huì)員權(quán)益的時(shí)候，增加一條通道：內(nèi)部會(huì)員權(quán)益。這個(gè)內(nèi)部會(huì)員就是我們的員工。

設(shè)定兩個(gè)通道有個(gè)先后順序和三個(gè)核心部門的參與。首先是會(huì)員權(quán)益設(shè)定，需要營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)三個(gè)部門共同參與，把帳算清楚，把將要做的事羅列清楚，把期望目標(biāo)數(shù)據(jù)算出來(lái)。然后，營(yíng)運(yùn)啟動(dòng)內(nèi)部訓(xùn)練，把員工權(quán)益算出來(lái)，每個(gè)人都承諾，每個(gè)餐廳都承諾，每個(gè)品牌都承諾。這個(gè)承諾同時(shí)也是一份長(zhǎng)期有效的對(duì)賭協(xié)議，員工關(guān)心的永遠(yuǎn)是能得到什么，財(cái)務(wù)要算賬，但是不能算得太死，本著先事后錢的方式，多測(cè)算附加值和邊際效應(yīng)，實(shí)在不行就先試行。

企業(yè)在設(shè)定員工權(quán)益的時(shí)候，有幾個(gè)雷區(qū)要注意。舍不得和太舍得都不行，醉心于別人家的好方法也不行，做一段看不到好處就取消也不行。員工權(quán)益線設(shè)定可以遵循：底線原則、多勞多得、額外獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)四個(gè)框架，缺一不可。在員工火熱朝天進(jìn)行會(huì)員推導(dǎo)的時(shí)候，企業(yè)及時(shí)建立自己的案例庫(kù)，傳播自己企業(yè)的故事，提升培訓(xùn)成本，創(chuàng)造內(nèi)部神話，塑造內(nèi)部標(biāo)桿。

第三條線：系統(tǒng)、工具、方法

到底是方法重要，還是工具重要，還是系統(tǒng)重要。那得看一個(gè)肯德基的高管和一個(gè)海底撈的高管再加上一個(gè)天財(cái)商龍的高管，三個(gè)人一起喝茶，誰(shuí)的口才最好，最后誰(shuí)辦理了另外兩家的會(huì)員卡，那就他說(shuō)的最重要。

以上只是一個(gè)段子，從段子里面可以透視現(xiàn)在中國(guó)會(huì)員營(yíng)銷和管理的實(shí)際情況。關(guān)于這個(gè)三個(gè)的爭(zhēng)論大多出現(xiàn)在總經(jīng)理以下的執(zhí)行層面。佛系決策層都會(huì)說(shuō)：缺一不可，都很重要。對(duì)不起，都很重要就會(huì)亂了節(jié)奏，還是拍個(gè)座次和序號(hào)。對(duì)過(guò)去幾年會(huì)員落地這件事的分析，我大概排序如下：

首先是工具，沒有一套會(huì)員管理系統(tǒng)，那就是白搭。但是市面上超過(guò)幾百個(gè)會(huì)員管理系統(tǒng)，哪個(gè)才是合適的。目前來(lái)看，基于SAAS構(gòu)建的CRM會(huì)員管理系統(tǒng)是你的唯一不變的選擇。畢竟選擇了產(chǎn)期推進(jìn)會(huì)員，安全和持續(xù)的更新是非常重要的。很多老板一開口就是：李老師，聽說(shuō)你做會(huì)員管理的，來(lái)幫我們想想活動(dòng)吧?？墒?，這個(gè)時(shí)候他連軟件都沒有，等于門都沒有進(jìn)，對(duì)不起弄不了。

其次是系統(tǒng)。在2017年之前我是徹頭徹尾的系統(tǒng)至上推行者，但是通過(guò)對(duì)中國(guó)餐飲企業(yè)現(xiàn)階段的一些認(rèn)知和分析，系統(tǒng)的建設(shè)需要大量的時(shí)間，和企業(yè)本身規(guī)模有關(guān)。因此建立最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)就可以確保會(huì)員管理系統(tǒng)落地持續(xù)進(jìn)行。去年分享的《會(huì)員營(yíng)銷6T》法可以作為一個(gè)入門的參考。

最后是方法。海底撈你學(xué)不會(huì)，胖東來(lái)你也學(xué)不會(huì)，是他們的系統(tǒng)和內(nèi)核你無(wú)法復(fù)制，但是他們的方法卻被無(wú)限復(fù)制和推廣，這就是中國(guó)特情和特色，方法可以從顧客意見中來(lái)，也可以從一線員工案例中收集，同時(shí)同行的案例也可以借鑒，最重要的是需要建立符合自己企業(yè)的方法案例庫(kù)，正反案例都要有，才可以提高訓(xùn)練效率，實(shí)現(xiàn)會(huì)員管理快速?gòu)?fù)制。

第四條線：導(dǎo)入、調(diào)整、成長(zhǎng)、成熟四個(gè)階段

早幾年市面上流行的關(guān)于會(huì)員理論，把會(huì)員階段切分為招募期、發(fā)展期、成長(zhǎng)期和成熟期。這個(gè)路徑是眼睛盯著顧客，從顧客的體量和數(shù)據(jù)累計(jì)來(lái)分析。而實(shí)際情況很多企業(yè)都倒在了第二個(gè)階段，也就是做了一年半載的會(huì)員，最后不知道怎么玩了。資金沉淀原來(lái)越少，拿了一大堆會(huì)員數(shù)據(jù)，營(yíng)業(yè)額和滿意度兩個(gè)指標(biāo)沒有變化，原因在哪里

導(dǎo)入期，從第一單元我們就分析過(guò)，企業(yè)制定會(huì)員戰(zhàn)略目標(biāo)，確立為一把手工程，不管從哪個(gè)維度來(lái)開始會(huì)員營(yíng)銷和管理，都需要遵循工具、系統(tǒng)、方法的節(jié)奏規(guī)劃。導(dǎo)入期需要統(tǒng)一規(guī)劃，明確目標(biāo)，全員啟動(dòng)，顧客溝通四個(gè)步驟。

調(diào)整期，會(huì)員這件事情終究還是一線員工把握了核心，正負(fù)能傳播都是從一線出去的，為了成交而成交，滿意度下降，強(qiáng)化線上忽視線下，這都是最長(zhǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題。這個(gè)階段往往考驗(yàn)決策者的耐心，搞清楚會(huì)員是個(gè)長(zhǎng)期的工程，不是做很多活動(dòng)拉拉人氣（回答上面那個(gè)老板的問(wèn)題），那就做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。通過(guò)例行的會(huì)議分析，盯著數(shù)據(jù)的同時(shí)多分析員工動(dòng)態(tài)和顧客意見，行程一套分析體系，再通過(guò)市場(chǎng)部門的設(shè)計(jì)展現(xiàn)，告訴顧客我們的新方案和方向，才能確保最后拿到紅利。

成長(zhǎng)期和成熟期是企業(yè)會(huì)員管理進(jìn)入良性階段以后，系統(tǒng)自轉(zhuǎn)動(dòng)加上工具的不斷迭代給企業(yè)帶來(lái)的數(shù)據(jù)分析。海底撈可以做到全國(guó)門店實(shí)時(shí)監(jiān)控各種數(shù)據(jù)，其中有一條就是用餐的會(huì)員及會(huì)員入臺(tái)數(shù)。我輔導(dǎo)的品牌都把會(huì)員日定為：美好服務(wù)日，要求店長(zhǎng)和管理人員親自上陣，傳播會(huì)員提供最美好的用餐體驗(yàn)，這些都是成熟期的表現(xiàn)。

第五條線：保障體系線

還是回到上面的那個(gè)老板的那句話，會(huì)員營(yíng)銷到底是不是做活動(dòng)？這句話本身沒有太大的問(wèn)題，但是為了實(shí)現(xiàn)這句話卻有大量的工作要做。比如我們制定了8個(gè)門店，一年要完成1000萬(wàn)的儲(chǔ)值目標(biāo)，這才是剛剛開始。如我們制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一樣，為了實(shí)現(xiàn)會(huì)員年度目標(biāo)，也需要多維度的保障體系，這個(gè)保障體系是理性可執(zhí)行的方法論。

報(bào)表系統(tǒng)，就是財(cái)務(wù)核算部門，按照每周（每旬），每月固定數(shù)據(jù)維度來(lái)提供決策數(shù)據(jù)分析。以往的財(cái)務(wù)往往核算屬性比較強(qiáng)，關(guān)鍵點(diǎn)都在促銷成本上計(jì)算。現(xiàn)在企業(yè)最大的成本除了人力之外，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷成本。因此企業(yè)報(bào)表里面，財(cái)務(wù)部門可以新增科目，將會(huì)員消費(fèi)占比，資金沉淀等新科目加入，這樣的報(bào)表比對(duì)更加的完整和客觀。

視覺系統(tǒng)，一張好的海報(bào)是顧客的第一認(rèn)知，很多企業(yè)做了大量的會(huì)員規(guī)劃，最后呈現(xiàn)出來(lái)的卻是看上去用WORD設(shè)計(jì)的文件，這樣的傳播辜負(fù)了企業(yè)的投入，也造成了最后一個(gè)閉環(huán)的營(yíng)銷錯(cuò)誤認(rèn)知。一個(gè)市場(chǎng)部可以沒有經(jīng)理、總監(jiān)，但是卻不能沒有一個(gè)好設(shè)計(jì)師，老板有想法和思路，最終看設(shè)計(jì)師的手如何呈現(xiàn)。這還不算上微信平臺(tái)上各種會(huì)員活動(dòng)的介紹和月度營(yíng)銷活動(dòng)。

會(huì)議系統(tǒng)和績(jī)效系統(tǒng)往往合在一起，作為持續(xù)激勵(lì)員工關(guān)注顧客成交會(huì)員的手段。營(yíng)運(yùn)出生的管理人員都有自己一套開會(huì)的套路和激勵(lì)方法。唯一需要做的是，把這些好的方法也導(dǎo)入到會(huì)員管理中，同樣的工作時(shí)間，更飽和的工作量，實(shí)現(xiàn)會(huì)員最后真正拉動(dòng)利潤(rùn)的目的。

滿意度系統(tǒng)是會(huì)員管理的核心。由于數(shù)據(jù)過(guò)于龐大，很多企業(yè)已經(jīng)無(wú)法照顧到會(huì)員每一次用餐的感受，因此滿意度系統(tǒng)也會(huì)根據(jù)階段不同要求不同。起步階段，可能以門店為單位，需要收集數(shù)據(jù)反饋調(diào)整政策，重點(diǎn)維護(hù)好土豪或者忠誠(chéng)會(huì)員，一旦數(shù)據(jù)跑起來(lái)，滿意度系統(tǒng)則變成了數(shù)據(jù)比對(duì)和趨勢(shì)分析及滿意度目標(biāo)管理。設(shè)定一定區(qū)間的目標(biāo)值，來(lái)測(cè)評(píng)會(huì)員活動(dòng)的有效性，同時(shí)通過(guò)滿意度的動(dòng)態(tài)波動(dòng)，來(lái)把控一線員工和顧客的互動(dòng)，收集輿情。

今天我們討論的會(huì)員其實(shí)分為三個(gè)內(nèi)容，第一是會(huì)員本身，是一個(gè)會(huì)再來(lái)的組織成員，具有人的各種屬性。第二是會(huì)員管理，是基于各種會(huì)員消費(fèi)屬性屬性和特定標(biāo)簽的數(shù)字分析和管理。第三是會(huì)員營(yíng)銷，這個(gè)部分是基于提升會(huì)員滿意度企業(yè)利潤(rùn)所做的各類活動(dòng)和具體方法。因此，這是一套成熟的閉環(huán)體系，而不是單一的打法。從以上的五條線入手，縱向是會(huì)員的生命周期通道，以及配合各個(gè)生命周期的系統(tǒng)打法設(shè)定，橫向來(lái)看則是各個(gè)系統(tǒng)部分的具體做法。

隨著中國(guó)餐飲進(jìn)入到企業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)階段，會(huì)員勢(shì)必成為餐飲企業(yè)及其重要的一個(gè)必備利器和競(jìng)爭(zhēng)手段，歡迎大家一起來(lái)探討，在目前尚處在會(huì)員營(yíng)銷管理的藍(lán)海中，提前規(guī)劃，收獲紅利。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財(cái)商龍”創(chuàng)立于1998年，是國(guó)內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點(diǎn)餐系統(tǒng)、庫(kù)房管理、會(huì)員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動(dòng)掃碼點(diǎn)餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。