前言：本文是丁一老師在中國酒店餐飲高峰會上發(fā)表的壓軸主題演講?？l(fā)此文的目的是想借助丁一老師先進的經營理論和實踐經驗，為深陷市場寒冬的餐飲企業(yè)，特別賓館酒店的餐飲經營指明方向。作為川菜世家第九代嫡系傳人、中國首家連鎖川菜酒樓創(chuàng)始人和中國餐飲行業(yè)首位注冊咨詢師，丁一老師在社會餐飲和酒店餐飲的頂層設計和連鎖經營領域不間斷操盤實踐和理論總結超過二十年，是中國發(fā)表餐飲專業(yè)論文最多的餐飲操盤手，也是對中國餐飲老板影響最大的餐飲理論家和業(yè)內公認的中國頂尖餐飲營銷定位專家）。

按照中國烹飪協(xié)會的權威分類，餐飲行業(yè)由酒店餐飲和社會餐飲構成。酒店餐飲是指星級酒店、星級賓館和準星級酒店、賓館的餐飲業(yè)務。社會餐飲包括酒樓，火鍋、快餐、休閑餐、西餐等大眾餐飲業(yè)務。

通過改革開放以來近四十年持續(xù)不間斷地高速增長，中國餐飲業(yè)取得了舉世矚目的成就，即使是在深陷全球經濟周期性衰退的市場寒冬，中國餐飲行業(yè)仍然取得了兩位數(shù)的高速增長。但是，即便如此，幾乎所有從業(yè)者都覺得餐飲越來越難做了。

一、睜眼：洞察天下大勢，明了餐飲規(guī)律

餐飲從來都沒好做過，只是我們以前的辛苦有回報，甚至回報豐厚，今天的辛苦所得越來越少，虧損面越來越寬。為什么會這樣呢？因為餐飲的游戲規(guī)則與以前不一樣了，我們熟悉舊規(guī)則，卻在新規(guī)則下抓瞎了。

1、競爭階段變了，我們慣用的方法自然失靈了。餐飲行業(yè)有三個階段：增量競爭、存量競爭和減量競爭。增量競爭階段是指由于人口紅利，消費者總量逐年增加。存量競爭是指由于人口紅利消失，消費者總量基本維持不變。減量競爭是指由于人口老齡化，消費者總量逐年遞減。

中國經濟高速發(fā)展的根本原因之一就是“文革”時期高生育率帶來的人口紅利，而日本經濟長達二十年的衰退，根本原因就在于人口老齡化。

中國社會從2010年開始從長達三十二年的增量競爭階段逐步進入了存量競爭階段。餐飲經營的規(guī)則也發(fā)生了根本性變化。以營銷為例，在增量競爭階段，營銷的對象是新消費者，目的是爭奪新消費者，方法是加強自身的優(yōu)點，手段是學習行業(yè)最佳實踐，因此，向品牌餐飲學習是成功捷徑。但是，在存量競爭階段，營銷的對象不是新消費者，而是同行或對手，目的是分流對手的客源，方法是攻擊對手的弱點。對手大概可以分為三類：比我們小的、與我們差不多的，比我們大的。

進攻比我們小的餐廳，這類餐廳影響力小，顧客群基數(shù)少，就是你全部分流了，也吃不飽，所以，得分流多家小餐廳，才可能吃飽。但是，這些小餐廳倒閉了，又有投資人兌店接著開。最終，你會陷入車輪戰(zhàn)，累死自己。

進攻與我們差不多的餐廳，大家半斤八兩，你會陷入拉鋸戰(zhàn)，兩敗俱傷。

進攻比我們大的餐廳，比如說品牌餐廳。因為是品牌，影響力大，顧客基數(shù)大，只要我們分流一點就能吃飽，而且還不會引起品牌餐廳的反彈和反制。在存量競爭階段，上策是進攻比我們大的品牌餐廳，中策是騷擾與我們差不多的餐廳，下策是欺負比我們小的餐廳。

因此，在增量競爭階段，品牌是學習的榜樣。在存量競爭階段，品牌是進攻的對象。

2、經濟“新常態(tài)”導致競爭加劇。所謂“新常態(tài)”，“常態(tài)”是指未來很長一段時間都這樣，“新”是指與以前不一樣。具體說，就是以前經濟一直高速發(fā)展，現(xiàn)在要進入低增長甚至不增長或者衰退階段了。“新常態(tài)”對餐飲的影響有兩方面，一是顧客消費能力和消費意愿下降導致市場相對萎縮的同時，大量閑置資本進入餐飲行業(yè)導致新餐廳急劇增加。比如，某個商圈以前有三家餐廳共享1500人的客源，三家餐廳都能獲得合理的利潤。但是，“新常態(tài)”導致這1500人的人數(shù)沒變，但是就餐次數(shù)和人均消費均下降，因此，這三家餐廳進入微利經營狀態(tài)。然而，這個商圈突然又增加了兩家新餐廳，因此，五家餐廳總體陷入虧損狀態(tài)。這并不是說，五家餐廳都虧損，正常情況下是一家餐廳盈利，四家餐廳虧損（這就是所謂的8020準則），而且，四家餐廳的虧損總額超過盈利餐廳的利潤總額。為什么這家餐廳能盈利，因為相對于其余四家餐廳，這家餐廳經營更專業(yè)。

3、“供給側改革”，加速淘汰“僵尸”餐廳，減少社會財富的浪費。推動經濟發(fā)展有“三駕馬車”：出口、投資和消費。由于全球經濟衰退，出口萎縮了；各級政府歷年靠投資拉動GDP，導致各行各業(yè)產能嚴重過剩，因此，不敢再投資了；由于人口紅利消失和人口老齡化，導致消費需求不振。中國經濟已經到了一個關鍵時刻，“三駕馬車”都失靈了。因此，政府現(xiàn)在只有一條路，從供給方面著手，提升供給的質量，降低供給的數(shù)量，淘汰落后的產能，優(yōu)化社會資源配置。這就是所謂的“供給側改革”。對餐飲行業(yè)而言，“供給側改革”的目的一是淘汰沒有市場競爭力的劣質餐廳，節(jié)省社會資源；二是集中資源扶持有市場競爭力的優(yōu)質餐廳做大做強甚至走向全球。餐飲行業(yè)的“供給側改革”主要包括四方面：“營改增”、加強《勞動法》執(zhí)法力度、加強《食品安全法》執(zhí)法力度、政策扶持。前三者淘汰“僵尸”餐廳。后者扶持優(yōu)質餐廳。

“營改增”，主要是通過稅收改革堵住餐廳稅收漏洞，淘汰部分靠避稅茍活的餐廳。

加強《勞動法》執(zhí)法力度，主要指全員社保，剔除餐廳違法所得，淘汰部分靠逃避社保茍活的餐廳。

加強《食品安全法》執(zhí)法力度，主要是堵住餐廳利用假冒偽劣食材的不當?shù)美蕴糠譄o法正常盈利的餐廳。

政策扶持。“一帶一路”國策的實質就是幫助中國企業(yè)全球化。國家重點扶持走出國門的行業(yè)主要有三個：高科技、中醫(yī)中藥和中餐。從中央到地方，都在制定或醞釀相關貼補政策鼓勵中餐發(fā)展。比如，成都市政府鼓勵川菜出川，給予達標川菜企業(yè)100萬元到300萬元的補貼。

最黒暗的夜空才會有最耀眼的明星。作為中國第一大剛需行業(yè)，餐飲行業(yè)的下一個風口不是工具化的互聯(lián)網(wǎng)+，也不是大數(shù)據(jù)、更不是眾籌，而是供給大升級和消費大升級。不管是賓館酒店餐飲，還是社會大眾餐飲，都會在這個大升級的時代獲得新的歷史性的發(fā)展機遇。從行業(yè)角度來，這種大升級的基礎是融合，即酒店餐飲社會化和社會餐飲酒店化。從競爭角度來看，這種大升級的頂層是分化，即酒店餐飲與社會餐飲的差異化經營。

對賓館酒店而言，發(fā)展方針就是酒店餐飲社會化，以酒店為依托，充分發(fā)揮酒店的綜合優(yōu)勢，學習和顛覆社會餐飲，揚長避短，與社會餐飲進行差異化競爭，把酒店的餐飲業(yè)務做強做大，成為酒店新的現(xiàn)金池和利潤源，同時為客房、康樂等其他酒店業(yè)務帶來源源不斷的新客流。

二、生存：品牌化經營

當市場競爭不激烈，餐飲處于賣方市場和增量競爭市場時，餐飲是否品牌化不太重要。但是，一旦市場進化到激烈競爭的存量競爭，甚至減量競爭階段時，餐飲是否品牌化就事關生死了。在酒店行業(yè)，按慣例客房是主業(yè)，餐飲等是輔業(yè)，是主業(yè)的配套工程。酒店是品牌化經營，酒店餐飲是非品牌經營，沒有獨立的身份識別和定位。在目前早已進入存量競爭的餐飲市場，面對社會餐飲，特別是大型傳統(tǒng)酒樓的競爭，酒店餐飲往往是未戰(zhàn)先敗。因為酒樓餐飲具有獨立的品牌和字號，具備視覺識別、心理識別和消費區(qū)隔，它的核心功能就是吃喝；而酒店的核心功能是住宿，餐飲只是為入住客人配套的輔助功能。當食客在對二者進行選擇時，自然認為酒樓餐飲比酒店餐飲更專業(yè)。

如果酒店想把餐飲做好，首要措施就是推出獨立的餐飲子品牌，并請營銷專家對品牌進行精準定位，強化品牌策劃、品牌建設和品牌管理，并通過“五減三停”（減無效菜品、虧損顧客、無效收入、管理層級、無效工作等）對虧損的餐飲業(yè)務進行扭虧，方法是對餐飲結構進行系統(tǒng)調整和優(yōu)化，提升酒店餐飲業(yè)務的贏利能力。

三、做強：差異化運營

一旦餐飲結構調整到位，餐廳自然止虧或減虧，此時，餐廳就可以通過差異化求發(fā)展，做強做大。

相對于社會餐飲，酒店餐飲往往擁有不可替代的優(yōu)勢，比如知名度較高、停車位充裕、就餐環(huán)境舒適、服務專業(yè)等等。在此基礎上，一旦酒店推出獨立的餐飲子品牌，并對品牌進行精準的戰(zhàn)略定位后，酒店餐飲會迅速把資源優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢。

首先是顧客差異化，聚焦于高中端消費人群或消費升級人群，為他們提供個性化的整體解決方案，放棄中低端消費人群。

其次，需求差異化。中國餐飲市場總額有三萬多億元，這三萬多億由七大市場構成：商情消費（商務宴請）、戀情消費、人情消費、親情消費（家庭消費）、友情消費、閑情消費和生理消費。酒店餐飲核心市場首選商情消費、次選人情消費（特別是婚宴）和親情消費，再次選戀情消費和閑情消費。“國八條”出臺，擠壓的是商情消費中的腐敗消費，但是，正常的商務宴請是永遠存在的剛性需求，只要練好內功堅持下來，自然而然得到一個高端餐飲品牌。所以，在別人都逃離高端市場的時候，恰恰是打造高端餐飲品牌最好的時機。在這方面，酒店餐飲天然擁有比社會餐飲更多的優(yōu)勢。

再次，價格差異化， 聚焦于高檔和中檔偏上消費，舍棄中低檔消費。

最后，菜系選擇。以粵菜、魯菜、海鮮、西餐或特色餐飲為主，以川菜、湘菜等大眾化菜系為輔。

除此之外，還應在服務、菜品、營銷、采購、團隊建設和成本管控等方面進行系統(tǒng)升級，特別是高級餐飲專業(yè)人才的培養(yǎng)和激勵方面下功夫。

四、做大：社會化連鎖

酒店要想利益最大化，應該對餐飲業(yè)務進行獨立運作，走出酒店的象牙塔，走入社會，面對最廣大的消費大眾，獨立發(fā)展。酒店餐飲做大做強的主要手段就是依葫蘆畫瓢，向社會餐飲學習連鎖經營，然后顛覆社會餐飲，接管社會餐飲最有價值的高中端市場。社會餐飲連鎖經營的關鍵在于商業(yè)模式的打造。

商業(yè)模式主要解決企業(yè)怎么樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問題，以及在初步成功后，下一步應該怎么走才能事半功倍，以最低的投入獲得最高的回報。餐飲企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，固然取決于菜品、價位、服務、環(huán)境等硬件，但更主要的是取決于商業(yè)模式等軟件。如果企業(yè)的商業(yè)模式是正確的，這家企業(yè)自然就擁有了正確的發(fā)展方向，也更具有可持續(xù)性。餐飲企業(yè)的商業(yè)模式主要做好業(yè)務模式分析、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、成長路徑設計和競爭策略選擇。

具體而言，以酒店餐飲部作為前進基地，運用連鎖經營模式，集團化運作，向社會餐飲輸出管理、人才、品牌，甚至資本，整合或者收購有潛力的社會餐飲企業(yè)，快速做強做大，形成規(guī)模優(yōu)勢，打造核心競爭力。

總之，酒店餐飲應該通過學習社會餐飲，并利用酒店餐飲的固有優(yōu)點，打造出新的競爭優(yōu)勢，迅速趕超社會餐飲，徹底扭轉酒店餐飲的弱勢地位和虧損現(xiàn)狀，減少社會資源的浪費，帶動餐飲行業(yè)整體進化，豐富餐飲內容，為消費者提供更有價值的選擇，推動餐飲行業(yè)的持續(xù)繁榮和消費升級。同時，也為酒店開創(chuàng)新現(xiàn)金流和利潤源，實現(xiàn)酒店利益的最大化。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務的高新技術企業(yè)。產品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內具有深厚行業(yè)底蘊的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術三大餐飲軟件產品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關系管理系統(tǒng)、SCM供應鏈管理系統(tǒng)，產品包括收銀軟件、廚房管理、智能點餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。