王老板從事餐飲業(yè)已經(jīng)六年了，從最初的一個店發(fā)展到現(xiàn)在的七家店。企業(yè)越做越大，但王老板并沒有感受到成功的喜悅，不但感覺越來越累，而且也越來越迷糊，不知道企業(yè)下一步該怎么發(fā)展，甚至到了寢食難安的程度。

其實，王老板面臨的是一個迷漫整個餐飲業(yè)的基本命題，就是企業(yè)怎么樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問題，以及在創(chuàng)業(yè)成功后，下一步應(yīng)該往哪個方向走。企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，固然取決于菜品、價位、服務(wù)、環(huán)境等硬件，但更主要的是取決于商業(yè)模式等軟件。如果企業(yè)的商業(yè)模式是正確的，這家企業(yè)自然就擁有了正確的發(fā)展方向，也更具有可持續(xù)性。

一般來說，餐飲企業(yè)的商業(yè)模式主要包括業(yè)務(wù)模式分析、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、成長路徑設(shè)計和競爭策略選擇四個方面。

（一）業(yè)務(wù)模式分析

業(yè)務(wù)模式是餐飲企業(yè)實現(xiàn)長治久安的基礎(chǔ)，它主要包括出路選擇、價值鏈分析和目標(biāo)客戶定位準(zhǔn)確。

一、餐飲企業(yè)的三條出路。通過近三十年的高速發(fā)展，中國餐飲業(yè)已經(jīng)進化到了一個嶄新的特殊時期。這種特殊性首先就體現(xiàn)在生存出路方面?？梢钥隙ǖ卣f，從目前開始到未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)，餐飲企業(yè)只有三條出路是活路，除此而外，從長遠(yuǎn)來看，剩下的都是死路，即關(guān)（門）停（業(yè)）并（被合并或被收購）轉(zhuǎn)（轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)項）。

這三條活路分別是做主、做仆和做獨。

做主是指做盟主，即自己樹立一個品牌，圍繞這個品牌，通過加盟連鎖的形式，大力發(fā)展分店。分店越多，規(guī)模越大，品牌就越有影響力，企業(yè)就越有實力。

做仆是指成為某個品牌的一部分，具體而言，就是通過加盟、合作或托管等方式，借助這個品牌的力量生存下來。

做獨是指獨占某種資源。如果你獨自占有了某個資源，即使你無力創(chuàng)立一個品牌來幫助自己生存和發(fā)展壯大，也不愿通過加盟某個品牌來保存自己，那么，你也可以在市場的夾縫中存活下來，而且還有可能生存得很滋潤。這里的資源不具有可復(fù)制性，即一旦你占據(jù)了，別人很難甚至不可能再能擁有。獨占資源主要是指獨自占據(jù)復(fù)制性差甚至不可復(fù)制的口岸資源、關(guān)系資源、技術(shù)資源和能力資源等四類稱缺資源。具體內(nèi)容如下：

1、獨占口岸資源，是指在一個商圈中擁有一個地理位置特別優(yōu)越的商鋪，除此而外，別無分號。一旦被你占有，別人就很難再擁有，自然也無法進入這個商圈與你競爭，從而使你坐收地利，不戰(zhàn)而屈人之兵。

2、獨占關(guān)系資源，是指擁有某種特殊而牢固的社會關(guān)系，這種關(guān)系能給你帶來大量客源或其他明顯的利益。比如，你與某位高權(quán)重或影響巨大的人士是親戚朋友或曾經(jīng)的同學(xué)同事，而他又愿意給予你特殊的關(guān)照。

3、獨占技術(shù)資源，是指你擁有了某種獨特的配方、原料或烹飪技能、烹飪器具。比如，祖?zhèn)鞯哪撤N個秘方。

4、獨占能力資源，是指你先天或者通過努力擁有某種特殊的能力，這種特殊的能力非常難以獲得，它能為你吸引來大批客人或帶來其他利益。

如果你無力做主，也不甘做仆，那么，你就必須想方設(shè)法擁有上述四種資源的某一種或某幾種，從而未雨綢繆，提前給自己夯實生存的基石。

二、餐飲企業(yè)的價值鏈分析。從選址、裝修店鋪開始，通過市場營銷活動吸引客人，通過采購、加工推出菜品，到通過服務(wù)實現(xiàn)銷售為止，在餐飲的整個業(yè)務(wù)活動過程中，真正能給餐廳帶來收入和利潤的環(huán)節(jié)并不多。一般而言，餐廳的收入和利潤主要來自以下幾個方面：

第一、消費者（顧客）的消費收入。這部分收入是餐廳生存的基礎(chǔ)和主要收入，也是餐飲企業(yè)的主要收入之一。

第二、非營業(yè)收入。

第三、品牌使用費。也叫加盟費，這是餐飲連鎖企業(yè)的收入來源之一。

第四、保證金。雖然從財務(wù)角度看，保證金并不能算是餐飲連鎖企業(yè)的收入，但對這部分資金的妥善使用卻能為企業(yè)帶來額外的收入和利益。

第五、管理費。這是餐飲連鎖企業(yè)按規(guī)定為加盟店提供服務(wù)而按時間段收取的固定費用。

第六、物流配送費。這是餐飲連鎖企業(yè)為加盟店提供生產(chǎn)資料（包括各種原、輔料，管理表格，宣傳資料，建材飾品、工作服飾等而獲取的收入。

第七、工程費用。包括設(shè)計費、施工費、工程監(jiān)理費等。

第八、咨詢服務(wù)費。指為餐廳提供管理費所涵范圍之外的其他關(guān)于餐廳經(jīng)營管理服務(wù)方面的收費，比如為加盟店提供營銷策劃服務(wù)而收到的顧問服務(wù)費，或為加盟店提供培訓(xùn)服務(wù)而收取的費用。

第九、勞務(wù)輸出費。包括為加盟店提供人員和托管加盟店而收取的費用。

第十、采購收入。通過科學(xué)的采購知識和專業(yè)的物流技能而降低的物流總成本，對餐飲企業(yè)而言，其意義并不低于營業(yè)收入。

第十一、投資收益。充分利用餐飲企業(yè)現(xiàn)金流進行投資源而獲得的利益。

前兩項收入主要針對餐廳而言，后九項收入主要針對餐飲連鎖企業(yè)而言。并不是每家企業(yè)都能獲得這十一項收益，但每家企業(yè)都可以根據(jù)自己所具備的條件進行相應(yīng)的取舍，獲取合理的利益，從而盡可能使自己的利益最大化。

三、目標(biāo)客戶定位。對單店而言，只有一類目標(biāo)客戶，即餐飲消費者，然后根據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)，比如消費者的性別、年齡、消費能力、消費偏好、地理區(qū)域等進行細(xì)分，從而精選一兩個細(xì)分市場作為目標(biāo)客戶。而對餐飲連鎖餐飲企業(yè)而言，其目標(biāo)客戶主要有兩類，其一是消費者，其二是投資者。消費者主要指直接享受餐廳菜品和服務(wù)的顧客并為些付費的人；而投資者主要指指連鎖企業(yè)的加盟商，或上市餐飲企業(yè)的股東。

對餐飲連鎖企業(yè)而言，如果以直營連鎖為主，則消費者（餐飲顧客）是第一目標(biāo)客戶群，投資者（加盟商）為第二目標(biāo)客戶群；如果以特許加盟為主，則投資者（加盟商）為第一目標(biāo)客戶群，而消費者（餐飲顧客）為第二目標(biāo)客戶群。

為什么要區(qū)分第一和第二目標(biāo)客戶群呢？原因很簡單，當(dāng)消費者和投資者的需求一致時，作為連鎖盟主，你只須滿足這一需求即可。但現(xiàn)實情況卻是，這二者的需求往往是矛盾的，比如，消費者希望菜品份量越多越好，價格越低越好，服務(wù)越多越好；而投資者（加盟商）為了獲取更大利益，卻希望菜品份量越少越好，價格越高越好，服務(wù)越少越好；此時，作為盟主，如果你沒有按重要程度對目標(biāo)客戶群進行分級，就會陷入顧此失彼的窘境。相反，如果你對目標(biāo)客戶群有明確的分級，自然而然就會知道，當(dāng)二者的需求發(fā)生沖突時，你應(yīng)該首先滿足第一目標(biāo)客戶群的需求，然后盡可能兼顧第二目標(biāo)客戶群的需求。那么，消費者和投資者這兩類目標(biāo)客戶分別有那些不同的需求特點呢？我們又該如何滿足這些特殊需求呢？

一般而言，餐飲消費者在消費時是感性的、甚至是沖動的，餐飲消費本質(zhì)上是消費一種感覺，這種感覺由兩個因素決定，一個是實惠，即在這里吃飯不覺得吃虧，這滿足了人們私下里占便宜的心理；另一個是面子，即在這里消費感覺夠檔次，不掉價，這滿足了人們表面上好面子的虛榮心。重面子輕實惠的屬高檔消費者，重實惠輕面子的為低檔消費者，既重面子又講實惠的一般為中檔消費者（詳見表一《消費類別表》和表二《消費檔次分類表》）：

絕大部分餐飲顧客的消費方式是一種沖動型消費，即在一瞬間就基本決定就餐的地點或消費的內(nèi)容。對餐廳而言，最重要的是與顧客建立一種緊密的心理連結(jié)，在顧客有消費需求時，第一時間想到你。這種心理連結(jié)按連結(jié)的緊密程度從低到高分為記憶連結(jié)、功能（利益）連結(jié)和情感連結(jié)。記憶連結(jié)能造就滿意的顧客，功能連結(jié)能造就喜悅的顧客，而唯有情感連結(jié)才會造就忠誠的顧客——即使是在困難時期。所以，餐飲營銷的首要任務(wù)就是通過各種措施與顧客最終建立一種情感連結(jié)。具體做法詳見《餐飲消費的本質(zhì)、顧客消費體驗與顧客忠誠發(fā)展流程》。

與消費者（顧客）來餐廳尋求一種由菜品、服務(wù)、環(huán)境、品牌等形成的綜合感覺的感性目的不同，投資者（加盟商）的需求是非常理性的，他們的目的是追求經(jīng)濟利益最大化，而菜品、服務(wù)、環(huán)境、品牌等只不過是獲得這種最大化利益的手段而已。因此，投資者的消費方式是分析判斷式消費，往往會貨比數(shù)家，反復(fù)調(diào)查、對比分析，歷盡數(shù)月甚至數(shù)年，才最終確定花落誰家。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)風(fēng)險高低和利益大小，餐飲企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為四種不同的類型：做大、做強、做市與做勢。

一、做大

做大與做強是目前絕大部分餐飲企業(yè)自覺或不自覺的常規(guī)選擇，這些企業(yè)都或多或少具有全部或者部分做大或做強的前提條件。做大是指做企業(yè)的規(guī)模，可以在短時間內(nèi)急劇擴大；做強是指打造企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)立品牌。做市和做勢要求企業(yè)具備一些特殊的前提條件，只有少部分企業(yè)具備這些條件。做市是目前唯一一種可以使餐飲企業(yè)所獲得的利潤超過收入的戰(zhàn)略模式，這種戰(zhàn)略模式風(fēng)險高、利益大，但效果難以持久，對經(jīng)營團隊的專業(yè)能力要求極高；而做勢主要是指導(dǎo)餐飲企業(yè)如何成功進行多元化的戰(zhàn)略模式，這種模式利益大、風(fēng)險低，應(yīng)該是最理想的戰(zhàn)略選擇，但它對企業(yè)的運作環(huán)境和時機有著特殊的要求。下面我們主要談?wù)勛龃笈c做強兩種模式，并順便告訴大家為什么中國目前的餐飲企業(yè)不能同時完成做大與做強這兩項任務(wù)的根本原因。

要想使企業(yè)在短時間內(nèi)規(guī)模急劇擴大，形成規(guī)模優(yōu)勢，或者快速地占領(lǐng)市場，確立領(lǐng)先優(yōu)勢，或者希望盡快完成原始積累，而且項目本身具有投資回報周期短的特點，那么，做大的戰(zhàn)略模式就是企業(yè)在該階段的理想選擇。此時，企業(yè)就應(yīng)該盡可能地整合盡可能多的資源。對餐飲企業(yè)而言，最理想的擴張方式就是特許經(jīng)營。所以，對做大模式來說，投資者（加盟商）是第一目標(biāo)客戶群，而消費者是第二目標(biāo)客戶群。首先要保證加盟商的需求得到滿意，同時，盡可能兼顧消費者的需求。

做大模式具有以下一些突出的優(yōu)點：

第一、領(lǐng)先優(yōu)勢。企業(yè)擴張速度快，短期內(nèi)就可以遍地開花，快速占領(lǐng)市場，形成市場領(lǐng)先優(yōu)勢。第二、規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)短期內(nèi)就可以形成巨大的規(guī)模，從而快速建立起品牌。第三、現(xiàn)金流優(yōu)勢。企業(yè)短期內(nèi)就可以獲得源源不斷的現(xiàn)金流量。第四、掙錢速度快，資金回籠快。投資很快就可以收回來，從而降低了投資風(fēng)險。

另一方面，做大模式也具有一些明顯的缺點：

第一、經(jīng)營風(fēng)險大。企業(yè)規(guī)模大，分店多，但由于總部對分店的控制力十分脆弱，品分店往往各行其是，會對品牌形成強烈的破壞，甚至可能威脅到品牌的生存。第二、獲利能力低。企業(yè)為了盡快發(fā)展加盟店，必然會降低加盟商進入的門檻，因此，加盟費（品牌使用費）等各種費用不會收得太高。雖然掙錢的速度快，但金額不會太大。第三、獲利效果短。由于總部對分店的控制力弱，后續(xù)的物流配送等就會十分有限，基本上是靠收取一次性加盟費為主。所以，企業(yè)需要不停地發(fā)展加盟店才能生存。

選擇做大模式的餐飲企業(yè)，可按以下步驟進行具體操作：

首先，調(diào)查投資者市場，尋找具有投資能力的人。分析潛在投資者的需求，判斷投資能力，設(shè)定投資額的上限。

其次，分析目標(biāo)消費者（顧客）的需求，然后從中選擇一些能夠滿足的需求為標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此設(shè)定投投資額的下限。

再次，激發(fā)投資興趣。根據(jù)投資額的上限和下限，開發(fā)一個樣板店，并讓樣板店的生意盡可能紅火，并進行適當(dāng)?shù)男麄?，以此引發(fā)潛在目標(biāo)投資客戶的興趣。

最后，提升投資者的信心。從筆者多年從事餐飲連鎖的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，絕大部分加盟商沒有從事過餐飲的經(jīng)驗，所以，盟主應(yīng)該通過承諾開店從店鋪選址到開業(yè)的全程扶持、系統(tǒng)的培訓(xùn)指導(dǎo)和提供健全實用的餐飲管理系統(tǒng)（全套管理手冊）等措施樹立準(zhǔn)加盟商的信心。

總之，準(zhǔn)加盟商最關(guān)心三件事：一是有能力（通過投資額的上限判斷），投得起；二是有興趣（通過樣板店紅火的生意引起），愿意投；三是有信心（盟主通過全方位服務(wù)造就），敢于投。

然而，如果要使連鎖分店在一兩年內(nèi)即開遍全國，僅做到上述四點還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，除此之外，最關(guān)鍵的因素是投資回報周期，做大模式的平均投資回報周期不能超過六個月。因為只有投資很快全部收回來了，加盟商真正擁有信心，并會再開第二、第三家分店。同時，會對其他人產(chǎn)生巨大的加盟熱情。所以，盟主應(yīng)通過系統(tǒng)而精心的設(shè)計和運作，確保加盟商在六個月內(nèi)收回投資。否則，想持續(xù)快速擴張的勢頭基本上不現(xiàn)實。

可以這么說，做大模式能否行得通，對投資者而言，唯一評估指標(biāo)就是投資回報（不超過六個月）。

二、做強

要想使企業(yè)擁有核心競爭力，在激烈的市場競爭中，即使面臨最強的競爭對手也有競爭力，或者希望把企業(yè)打造成百年老店，而且企業(yè)現(xiàn)金流壓力不大，那么，做強就是企業(yè)在該階段的理想選擇。具體方式是以開發(fā)直營店、合作店或托管店為主，這樣才能確保企業(yè)對各分店管理控制權(quán)。

此時，企業(yè)的第一目標(biāo)客戶群是消費者，第二目標(biāo)客戶群才是投資者。企業(yè)首先關(guān)注的是顧客的消費體驗。

做強模式具有下列特點：

第一、企業(yè)對分店的控制性強，企業(yè)的經(jīng)營思想和管理措施能夠執(zhí)行到位，企業(yè)的品牌受負(fù)面影響的風(fēng)險較低。第二、企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)健，雖然發(fā)展速度不快，規(guī)模也不會很大，但業(yè)績穩(wěn)定，競爭力強。第三、企業(yè)的規(guī)模小，速度慢，成本方面的壓力會較大。

做強模式的具體操作方式有三種：

最佳的是做人企合一，即通過系統(tǒng)的人力資源開發(fā)，使員工對企業(yè)高度認(rèn)同，達到使員工和企業(yè)合二為一的效果，即員工就是企業(yè)、企業(yè)就是員工的境界，員工愿意與企業(yè)同生死共患難。這是最理想的效果，也是最難做到的。具體表現(xiàn)是：雖然員工的工資不很高，但工作快快樂樂、勤勤懇懇，盡心盡力，員工特別穩(wěn)定，別說別的企業(yè)來挖角，就是企業(yè)自己趕也趕不走。筆者十多年來，自己管理過、咨詢過或培訓(xùn)過的餐飲企業(yè)有兩千多家，但基本上做到了人企合一境界的餐飲企業(yè)只要三家，由此可見要做到人企合一的境界有多么困難。人企合一的具體做法詳見筆者《人企合一、員工隊伍穩(wěn)定與餐飲企業(yè)人力資源開發(fā)》。

其次是健全管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)來控制整個企業(yè)的運作。餐飲企業(yè)管理系統(tǒng)建設(shè)詳見筆者《餐飲連鎖管理系統(tǒng)集成》。

再次，就是擁有某種特殊的資源。

確保做強模式成功的關(guān)鍵因素有兩個：

第一、超強的控制力和執(zhí)行力?？偛康娜魏未胧┒寄苈涞綄嵦帲粫冃巫邩?。

第二、投資回報周期平均不超過十個月，否則，資金流量會限制企業(yè)的進一步發(fā)展。

三、做大與做強的比較

首先，定位不一樣。做大的第一目標(biāo)客戶群是投資者，他們的目標(biāo)是盡可能快的收回投資并獲得盡可能大的利益；而做強的第一目標(biāo)客戶群是消費者，他們的目標(biāo)在享受一種消費感覺。投資者是理性的，而消費者是感性。

其次，操作不一樣。做大是盡可能降低門檻，讓盡可能多的投資者來加盟；而做強則是盡可能把門檻做高，盡量高到競爭對手達不到的程度。所以，一個做高，一個做低，方法完全相反。

餐飲老板都希望自己的企業(yè)又大又強，但這兩者不可能同時達成，只有兩條路可供選擇：要么是先強后大，要么是先大后強。如果條件允許，首選是先做大，如果你的規(guī)模足夠大，本身就是一件競爭的厲器。

（三）成長路徑設(shè)計

做大（A）、做強（B）、做市（C）和做勢（D）四種模式，各有其不同的特點（詳見表四《四種戰(zhàn)略模式比較表》），均只是企業(yè)在某個發(fā)展階段特定條件下的選擇，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，應(yīng)該在這四種模式中適時進行轉(zhuǎn)化，只有這樣，才能確保企業(yè)持續(xù)成長，立于不敗之地。這種為確保企業(yè)持續(xù)成長而進行的轉(zhuǎn)化，就是企業(yè)的成長路徑。

一般來說，這四種模式可以組合成多種發(fā)展路徑，如AB型，即先大后強型；BA型，即先強后大型；ABD型，即強大后即多元化；ABCD型，即大強后上市然后多元化；等等。但最高效的成長路徑卻是ACBD型，其原因如下：

首先，做大，盡快占領(lǐng)市場，形成領(lǐng)先優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。其次，經(jīng)營企業(yè)上市，籌建資金。再次，用上市籌集到的資金，回購經(jīng)營狀況優(yōu)良的加盟店，使自己成為市場中最具競爭力的企業(yè)。最后，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境選擇性地進行縱向或橫向多元化。

（四）競爭策略選擇

市場永遠(yuǎn)處在競爭之中，一個企業(yè)的實力，除了取決于顧客之外，還取決于競爭對手。居于不同市場地位的企業(yè)應(yīng)采取不同競爭策略。換句話說，要采取正確的競爭策略，首先要弄明白自己目前所處的市場地位。

劃分市場地位的方法有兩種標(biāo)準(zhǔn)，其一是按地域劃分，其二是按菜品類別劃分。

一、按地域劃分。地域標(biāo)準(zhǔn)可以是全球、某個國家、某個地區(qū)、某個省、某個市等等。如：全球老大、中國老二、北京市第一等等。

二、按菜品類別劃分，如：川菜第一品牌、魯菜第二、火鍋第一、燒烤第一，等等。

排名第一的企業(yè)（或幾個企業(yè)，即所謂第一集團）是市場的領(lǐng)先者。排名第二、第三的企業(yè)（或幾個企業(yè)，即所謂的第二集團）是市場的追擊者。更小的企業(yè)是市場的跟隨者，最小的那些市場就是市場的浮游者。

經(jīng)典的市場競爭策略共有四種，即防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。每一種企業(yè)只能根據(jù)自己在市場中的地位采取相應(yīng)的競爭策略。

一、防御戰(zhàn)。只有市場的領(lǐng)先者才有資格打防御戰(zhàn)，而且也只能打防御戰(zhàn)，防御別人的進攻。防御戰(zhàn)的最佳措施主要有兩條：對內(nèi)攻自己（克服自己的弱點，即顧客眼中不如競爭者的地方），對外做行業(yè)（即提升所屬行業(yè)或菜品類別在整個市場中的地位，如果市場擴大了，領(lǐng)先者獲得的利益也是最大的）。

二、進攻戰(zhàn)。市場的追擊者只能選擇進攻戰(zhàn)，進攻的對象就是市場領(lǐng)先者，進攻的方法就是攻擊領(lǐng)先者的弱點（這也是是領(lǐng)先者為什么要進攻自己的根本原因），即消費者眼中領(lǐng)先者不如別人的地方。最理想的方法是尋找領(lǐng)先者長處與身俱來的短處，然后集中資源全力攻擊這一點。

三、側(cè)翼戰(zhàn)。市場的跟隨者應(yīng)該選擇側(cè)翼戰(zhàn)，具體方法主要有兩種：第一、尋找一個空白市場，集中資源在此做成老大，這叫地域側(cè)翼；第二、集中資源打造企業(yè)的某一長處，雖然其他地方比不過競爭對手，但這一點比任何對手做得都好，這叫特色側(cè)翼。

四、游擊戰(zhàn)。市場的浮游者只有選擇這種競爭策略。具體做法主要有兩種：一是找一個別人不注意或不在意的空隙市場，然后固守這個市場；二、如果沒找到空隙市場，那就繼續(xù)找直到找到為止，如果找到了但沒守住，那就打一槍換一個地方

（五）運營要點與難點

即使一個餐飲企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、成長路徑、競爭策略都正確，那么，這個企業(yè)也只有50%的勝算。反之，如果一個企業(yè)上述四個方面只要有一個方面出了錯，不管這個企業(yè)目前狀況有多好，從長遠(yuǎn)來看，這個企業(yè)一定會出問題，因為它已經(jīng)失敗了50%。

另外50%取決于對這些策略的具體運作，即對餐飲的日常管理。餐飲企業(yè)的日常管理主要有以下七個方面的要點（同時也是難點）：

一、關(guān)于管理系統(tǒng)的建設(shè)和完善。具體做法詳見筆者《建個系統(tǒng)爭天下》。

二、關(guān)于菜品的量化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、升級和新產(chǎn)品開發(fā)，以及菜價的調(diào)整和菜譜的設(shè)計與制作。具體做法詳見筆者《菜品金字塔與高物價時代的采購成本控制》。

三、關(guān)于服務(wù)的定量管理、優(yōu)化管理和服務(wù)升級。具體做法詳見筆者《餐飲服務(wù)的量化與優(yōu)化》。

四、關(guān)于吸引顧客、保留顧客，打造忠誠顧客，引導(dǎo)顧客沖動消費，以及節(jié)假日營銷。具體做法詳見《助客人沖動》和《如何掀起消費狂潮》。

五、關(guān)于在物價節(jié)節(jié)攀升時采購成本控制甚至降低。具體做法詳見筆者《菜品金字塔與高物價時代的采購成本控制》。

六、關(guān)于員工的保留、使用、培養(yǎng)和招聘。具體做法詳見筆者《人企合一、員工隊伍穩(wěn)定與餐飲企業(yè)人力資源開發(fā)》。

七、關(guān)于員工隊伍的管理與激勵。具體做法詳見筆者《激活員工的七項修煉》。

總之，如果一個餐飲企業(yè)擁有一套科學(xué)的商業(yè)模式，而且又能妥善地處理上以上七個問題，那么這個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才是可以期待的，成為百年老店才是可以期許的。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。