錢老板是我們《餐飲CEO秘訓(xùn)》客戶，經(jīng)營四川麻辣串十余年，旗下有30多家連鎖店，覆蓋了全市各區(qū)縣，是當(dāng)?shù)芈槔贝毞质袌龅慕^對老大。因市場飽和，決定向省城擴張。經(jīng)過精心準備，兩年前在省城開了第一家分店試水。其他店投資回報周期在6-10個月之間，可省城店開業(yè)至今，持續(xù)虧損，從未盈利。由于非經(jīng)營原因，這家店只能成功，不能失敗，所以公司一直在盡全力翻盤。

《餐飲CEO秘訓(xùn)》是國內(nèi)首個純餐飲案例教學(xué)班。案例主要分兩類:活案例和死案例。活案例指客戶企業(yè)真實發(fā)生過或正在發(fā)生的冒著熱氣或冷氣的餐飲經(jīng)營管理鮮活案例，死案例指知名企業(yè)過去發(fā)生過的具有指標性意義的經(jīng)典案例。課堂上首先釆集活案例，然后全員參與進行活體解剖，老師根據(jù)活體解剖的情況從案例庫中適時推出相應(yīng)的經(jīng)典案例進行尸體解剖，為學(xué)員提供參考和啟發(fā)。然后，全員頭腦風(fēng)暴，形成方案。接著，老師進行質(zhì)疑和點評。最后，企業(yè)執(zhí)行方案，并將執(zhí)行成效在下次課上向大家通報。

錢老板有備而來，很快中選活體案例。兩輪頭腦風(fēng)暴后，方?出來了。集思廣益的價值很明顯，特別是班上還有兩位同學(xué)正是省城知名餐企老板。方案很全面，從市場細分到品牌再定位，從品類重組到營銷戰(zhàn)略，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化到服務(wù)升級，從員工激勵到成本管控，幾乎都考慮到了，甚至還有異業(yè)聯(lián)盟和同業(yè)資源共享。

終于到了大家最關(guān)注的點評環(huán)節(jié)?？吹贸鰜?，大家都比較興奮,有一種成就感，因為這個方案質(zhì)量的確比較高。

我沒有點評方案，直接問錢老板：“在你們的30多位店長中，按綜合能力從高到低進行排序，省城店長大概能排多少位?”

錢老板低頭思考了一會兒，回答道：“倒數(shù)3-5名之間。”

我接著又問：“廚師長呢?”

沒想到錢老板立即答道：“倒數(shù)第一。”

"按店面所在商圈市場競爭的難易程度從難往易排，省城店能排第幾?”

“第一。”

我接著說：“根據(jù)方案提供的數(shù)據(jù)，按照日平均數(shù)計算，省城店保本客流247人/天，理想客流量為410人/天，而現(xiàn)有客流量才183人/天。僅僅是扭虧，就需要平均每天凈增加64位顧客，如果按照現(xiàn)在桌均4.1人計算,平均每天凈增加約16桌顧客。由于人口紅利消失，新顧客極少，省城店這些新增加的顧客基本是來自于競爭對手的分流。那么，這些競爭對手是誰？省城店應(yīng)該采取什么樣的措施去分流對手的客源？如果對手反制，省城店又該如何應(yīng)對？”

錢老板：“？！”

錢老板這個案例比較集中地暴露了一些餐飲企業(yè)決策時比較常見的思維盲點。

第一、忽視人事匹配。省城店如此重要又如此難啃的硬骨頭，卻派去了一支幾乎是公司最差的三流團隊擔(dān)綱。

第二、脫離實情。省城店團隊?wèi)?yīng)該是最了解實情的人，卻沒有參與方案制定。

第三、輕視競爭。企業(yè)往往關(guān)注自己能做什么，卻忘記了市場允許我們做什么，很多時間由于競爭的限制，許多事我們已經(jīng)不能去做了。

第四、靜態(tài)思維。把市場、顧客、競爭都當(dāng)?shù)渺o止的事物，忘記了其實這一切都在不停地變化之中。

最后，我建議錢老板。一、重組最強團隊接管省城店；二、針對省城店制定新的激勵機制；三、由新團隊制定整改方案，方案的關(guān)鍵是確定競爭對手和分流顧客的措施；四、總部完美審批方案；最后，提供一切資源支持。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動掃碼點餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。