從1987年以借來的兩萬元在深圳創(chuàng)業(yè)至今，任正非一直告誡他的團(tuán)隊(duì)，華為的戰(zhàn)略只有三個(gè)字：活下去！而且還特別強(qiáng)調(diào)，這是華為的最高戰(zhàn)略，也是最低戰(zhàn)略。換句話說，就是唯一戰(zhàn)略。

2016年，華為營業(yè)額5200億元，世界500強(qiáng)第75位，通訊業(yè)營收全球第一，相當(dāng)于5個(gè)阿里巴巴，同比增長32%，千億規(guī)模企業(yè)增速全球第一；中國餐飲百強(qiáng)總營業(yè)額2181億元，同比增長7.4%。餐飲百強(qiáng)的營業(yè)額只占華為的41.9%，增長率只有華為的23%。

一匹無依無靠自生自滅的小草，把“活下去”這么卑微的低矮銼目標(biāo)作為最高戰(zhàn)略并堅(jiān)守了三十年后，居然成長為雙料全球冠軍。

參照華為，在中國餐飲行業(yè)，上至第一強(qiáng)，下止馬路邊夫妻小吃攤，任何一家餐廳的目標(biāo)高于“活下去”，可能就是個(gè)笑話。在餐飲行業(yè)，這種笑話俯拾皆是，聽起來很可樂，實(shí)際上很刺心。近些年來，跑路的、跳樓的、破產(chǎn)的餐廳基本上都是這些笑話的后遺癥。

老子說：“貴以賤為本，高以下為基”。從智慧層面來看，“活下去”是最高智慧。孫子說：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。”從競爭角度看，“活下去”是最大成功。

對餐飲經(jīng)營而言，“活下去”就是不虧，長生不死——“永遠(yuǎn)活下去”就是三不虧——不明虧、不暗虧、不浮虧。很多餐飲企業(yè)都想追求“長生不老”——做大做強(qiáng)做百年老店，永遠(yuǎn)高速增長，充滿活力；卻忘記了“長生不老”的基礎(chǔ)——“長生不死”。前者需要頂層設(shè)計(jì)，后者只需要底層設(shè)計(jì)。頂層是天，底層是路，一些餐廳只顧抬頭看天，卻忘記了低頭看路，結(jié)果掉坑里摔死了。

如果餐飲企業(yè)要想長期活下去，首先就得做好餐廳底層設(shè)計(jì)。餐廳底層設(shè)計(jì)就是做到以下三點(diǎn)；

明確三個(gè)概念、堅(jiān)守五個(gè)指標(biāo)、解決三個(gè)問題。

一、明確三個(gè)概念

不明虧是指餐廳實(shí)際營業(yè)收入不低于盈虧平衡點(diǎn)，俗稱保本點(diǎn)。營收底于這個(gè)點(diǎn)，餐廳虧損；超過這個(gè)點(diǎn)，餐廳盈利。

不暗虧是指餐廳的凈利潤同比增長率不低于CPI（消費(fèi)價(jià)格指數(shù)），如果低于這個(gè)數(shù)值，即使財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示企業(yè)是盈利的，實(shí)際上是貶值的。

不浮虧是指餐廳的凈利潤同比增長率不低于銀行存款定期年息，低了就是浮虧，意味著餐廳的資產(chǎn)縮水了。

二、堅(jiān)守五個(gè)指標(biāo)

第一個(gè)指標(biāo)是盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了餐廳固定成本的攤銷能力。

第二個(gè)指標(biāo)是保底客流量。盈虧平衡點(diǎn)除以人均消費(fèi)就是保底客流量，低于這個(gè)客流量，虧損；超過，即盈利。保底客流量是餐廳營銷開源的最低目標(biāo)。

第三個(gè)指標(biāo)是綜合毛利率。毛利率總額占實(shí)際營收總額的百分比。綜合毛利率是餐廳盈利能力的唯一評估指標(biāo)，在實(shí)際運(yùn)營時(shí)要設(shè)計(jì)上限和下限，原則不上超過上限，不低于下限。

第四個(gè)指標(biāo)是接待能力。接待能力是指前廳樓面能夠接待的最高客流量，分為理論接待能力和實(shí)際接待能力。理論接待能力主要用于項(xiàng)目決策，實(shí)際接待能力主要用于日常運(yùn)營。理論接待能力是餐廳營銷開源的客流上限，絕對不能低于保底客流量，否則一定是死餐廳；實(shí)際接待能力指的是餐廳生產(chǎn)和服務(wù)資源的配置程度，餐廳的客流量原則上不能超過餐廳的實(shí)際接待能力，一旦超過，就會透支餐廳未來的客流量。

第五個(gè)指標(biāo)是人均消費(fèi)。實(shí)際營收除以客流量。人均消費(fèi)是餐廳最重要的指標(biāo)之一，往往分為上限和下限，在實(shí)際運(yùn)營中，原則不超過上限，但不低于下限，這樣才能保證餐廳客流的穩(wěn)定。

第六個(gè)指標(biāo)是投資回報(bào)周期。指收回全部投資的時(shí)間段，往往以月為單位。投資回報(bào)周期是對餐廳投資風(fēng)險(xiǎn)的綜合評估。既不能過短，也不能過長。過短往往意味著餐廳的可持續(xù)經(jīng)營性差，差異化程度低，競爭力弱。過意味著風(fēng)險(xiǎn)高。

三、解決三個(gè)問題

餐飲運(yùn)營的核心就是銷售，其他所有管理活動(dòng)，比如廚房、采購、倉儲、樓面服務(wù)等等，都是為這個(gè)核心配套的。餐廳有效運(yùn)營的判斷標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一、售價(jià)（這里指會均消費(fèi)）越來越高（當(dāng)然，不能超過人均消費(fèi)的上限），二、客流量越來越大。

如果餐廳要達(dá)到這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就要解決好有效運(yùn)營的三個(gè)問題，這三個(gè)問題也是餐廳底層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵的問題。

第一個(gè)問題：這家餐廳到底應(yīng)該賣多少個(gè)菜品？

通過專業(yè)的計(jì)算，每家餐廳都會有一個(gè)最佳的菜品銷售數(shù)量，是應(yīng)該賣32個(gè)菜，還是應(yīng)該賣45個(gè)菜？菜品少了，顧客體驗(yàn)差，菜品多了，餐廳成本高。

第二個(gè)問題：應(yīng)該賣哪些菜品？不應(yīng)該賣哪些菜品？

餐廳菜品數(shù)量計(jì)算出來后，接著就應(yīng)該對餐廳現(xiàn)有菜品進(jìn)行分析判斷，把應(yīng)該賣的菜品留下來，不應(yīng)該賣的菜品堅(jiān)決清理掉，不管這些菜品有多好。只賣應(yīng)該賣的菜品。

第三個(gè)問題：共有多少種賣法？其中，最優(yōu)賣法是什么？次優(yōu)賣法是什么？

餐廳留下來應(yīng)該賣的這些菜品，有很多種賣法，有些是對企業(yè)有利的，有些是有害的。對餐廳有效運(yùn)營而言，能給餐廳帶來最高回報(bào)和次高回報(bào)的賣法是什么。這里的回報(bào)是指綜合回報(bào)，既包括長期的，又包括短期的；既包括局部的（比如連鎖企業(yè)的某個(gè)分店），又包括全局的（比如全部分店）；既包括企業(yè)的無形資產(chǎn)的增值，又包括財(cái)務(wù)回報(bào)的增長；既包括顧客的體驗(yàn)和利益，又包括餐廳的營收、成本和利潤。同樣的顧客，不同的賣法會給餐廳帶來不同的回報(bào)。比如說來了十桌顧客，如果自然銷售，可能會有十種賣法，這些賣法有些有利，有些有害，整體而言可能對顧客和餐廳都是有害的；如果知道了最優(yōu)賣法和次優(yōu)賣法，那么，在接待這十桌顧客時(shí)就會有針對性地導(dǎo)購，其中，有六桌顧客接受了最優(yōu)賣法，三桌接受了次優(yōu)賣法，還有一桌接受了其他賣法。這樣，給餐廳帶來的整體回報(bào)是最高的，顧客的體驗(yàn)也是最好的。

現(xiàn)代管理之父彼得•德魯克說：“企業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造顧客，因此，企業(yè)有而且只有兩個(gè)職能：營銷和創(chuàng)新。其他的一切活動(dòng)都是成本。”餐廳的使命就是創(chuàng)造顧客和持續(xù)創(chuàng)造顧客，餐飲頂層設(shè)計(jì)的使命就是創(chuàng)造顧客，餐廳低層設(shè)計(jì)的使命就是持續(xù)創(chuàng)造顧客，目的都是使餐廳長久活下去。

天津市神州商龍科技股份有限公司是專為連鎖餐飲企業(yè)提供餐飲信息化整體解決方案及管理咨詢服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品品牌“天財(cái)商龍”創(chuàng)立于1998年，是國內(nèi)具有深厚行業(yè)底蘊(yùn)的餐飲信息化品牌。目前公司擁有互聯(lián)網(wǎng)SaaS技術(shù)三大餐飲軟件產(chǎn)品線——智能POS餐飲管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，產(chǎn)品包括收銀軟件、廚房管理、智能點(diǎn)餐系統(tǒng)、庫房管理、會員管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、移動(dòng)掃碼點(diǎn)餐支付、微信智慧餐廳等，適用于不同規(guī)模、各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。