天財(cái)商龍CEO孫洪霞

中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，這是中國(guó)政府在2017年就向中國(guó)企業(yè)家發(fā)出的呼喚。過去三年了，如果不是2020年突出其來(lái)的疫情，可能還有很多的企業(yè)家沒有意識(shí)到“高質(zhì)量發(fā)展”已經(jīng)是轟轟烈烈的進(jìn)行時(shí)。

高質(zhì)量發(fā)展其根本在于經(jīng)濟(jì)的活力、創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力。其特質(zhì)包括：高效率增長(zhǎng)、有效供給性增長(zhǎng)、中高端結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)、綠色增長(zhǎng)、和諧增長(zhǎng)。從大的宏觀來(lái)講供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是根本途徑。

而在餐飲這個(gè)穩(wěn)定且持續(xù)增長(zhǎng)的領(lǐng)域，2019年突破4萬(wàn)億大關(guān)，14億中國(guó)人的飲食服務(wù)供應(yīng)，這個(gè)古老而生機(jī)勃勃的行業(yè)從中國(guó)餐飲企業(yè)化的萌芽和人口紅利時(shí)代、12年八項(xiàng)禁令后的企業(yè)化運(yùn)作、伴隨商超從崛起到鼎盛的極速開店、15年的互聯(lián)網(wǎng)外賣潮、到現(xiàn)在的餐飲高質(zhì)量發(fā)展階段，多少餐飲老板在一波又一波機(jī)會(huì)里成為了時(shí)代的弄潮兒！他們和跨界選手們，“從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展”又該如何應(yīng)對(duì)呢？

去年商龍走遍全國(guó)、展開了近一百場(chǎng)的“餐飲數(shù)字化升級(jí)”主題分享，想幫助大家把認(rèn)知里的各種碎片整合成一張自己企業(yè)的增長(zhǎng)重塑圖譜。商龍也在干著這件事，今年我還就這張圖譜往更落地方向上去研究、去分享應(yīng)用和價(jià)值，但無(wú)論怎么講數(shù)字化運(yùn)營(yíng)也僅是核心策略之一，它是我們必須要做的事情，但它不是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織能力與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

在《商龍行業(yè)研究實(shí)錄》第三期發(fā)刊時(shí)，我想著重就組織力推進(jìn)餐飲逆勢(shì)增長(zhǎng)這個(gè)角度分享一些我的認(rèn)識(shí)。

這里所講的組織打造不能用“管理”來(lái)簡(jiǎn)單理解，這是企業(yè)戰(zhàn)略，基于長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展、基于高質(zhì)量發(fā)展。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下，中國(guó)餐飲企業(yè)要生存、要發(fā)展、要增長(zhǎng)，企業(yè)家們需要做出非常鄭重的戰(zhàn)略決策。

這不是朝夕之功、不是階段性投入，這是長(zhǎng)期、持續(xù)、以老板為核心的大工程。以下我附上了羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)設(shè)計(jì)的《戰(zhàn)略地圖》，我們可以一起從宏觀、整體的視角來(lái)審視我們的組織設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略地圖

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)是增長(zhǎng)——通過更高的收入、更低的成本、更多的客戶、更多元的發(fā)展機(jī)會(huì)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)，從而更有能力去回饋客戶、員工和股東…… 

所以，我們追求通過產(chǎn)品（原材料及生產(chǎn)工藝）、服務(wù)（流程動(dòng)線及態(tài)度）、環(huán)境（衛(wèi)生狀況及格調(diào)）等實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值；并以此為基礎(chǔ)，通過可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化體系、人才培育輸出及激勵(lì)、供應(yīng)鏈、品牌造勢(shì)及勢(shì)能釋放來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

而以上這一切，靠組織實(shí)現(xiàn)。體驗(yàn)?zāi)芰Φ母叩?，決定了一個(gè)可實(shí)現(xiàn)程序。

組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)隊(duì)伍所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的基因，是一個(gè)組織在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力是屬于整個(gè)公司戰(zhàn)略，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同等重要。制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要同時(shí)考慮組織能力能否支撐其實(shí)現(xiàn)，才會(huì)成功，兩者相輔相成。

稻盛先生的個(gè)人成功模型是：

稻盛先生的個(gè)人成功模型

對(duì)照的企業(yè)成功模型是：

企業(yè)成功模型

以此對(duì)照，我們比較容易得出的結(jié)論就是，組織力打造要通過解決員工“愿不愿意”、“會(huì)不會(huì)”、 “允不允許”的角度來(lái)解決。

“愿不愿意”

“愿不愿意”是指員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，向著公司希望他們努力的方向去努力的意愿。

這可不是貼在墻上的宣傳語(yǔ)或者口號(hào)，重要的是員工內(nèi)心深入的認(rèn)識(shí)。

首先明確理想員工的思維模式，然后客觀審視現(xiàn)存員工的思維模式，再制定思維模式的變革戰(zhàn)略。

而制定思維模式的變革戰(zhàn)略最難且最重要。

由上而下，需要依靠高管通過個(gè)人言行、決策、制定等方法持續(xù)推進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)以身作則、建立危機(jī)意識(shí)、客觀（非主觀）績(jī)效管理、積極人力策略（升降級(jí)、開除或任用、制度與流程建設(shè)、溝通與培訓(xùn)推進(jìn)）。

由內(nèi)而外，需要依靠外部客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，仔細(xì)傾聽客戶的聲音，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比。

由下而上，依靠基層員工的參與和失去，鼓勵(lì)創(chuàng)造，群策群力。

“會(huì)不會(huì)”

“會(huì)不會(huì)”是幫助企業(yè)系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化與組織能力匹配的員工能力，有系統(tǒng)地規(guī)劃人才，確保戰(zhàn)略的實(shí)施。

這要通過能力厘定、能力審核、能力提升，綜合內(nèi)部隊(duì)伍建設(shè)、外部招聘、不斷任用或淘汰、外部租賃或服務(wù)外包模式來(lái)解決。

我們?cè)趶埨谙壬秲r(jià)值》一書中反復(fù)看到“投資于人”，被投資人認(rèn)可和佳許，這就是“人”作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)主體在發(fā)揮核心價(jià)值所在。

我們也在現(xiàn)實(shí)的一些優(yōu)秀餐企看到典型的案例：比如，某中國(guó)餃子頭部品牌老板高總認(rèn)為聚焦所有精力把企業(yè)的“長(zhǎng)板”打造得最堅(jiān)實(shí)，而非核心能力通過外購(gòu)（外包）的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這主要是營(yíng)銷外包。

比如，鄭州一家五百多家店的粉面類企業(yè)，在爆款產(chǎn)品塑造成型（出品與供應(yīng)鏈穩(wěn)定保證）后，非核心產(chǎn)品完全通過委外執(zhí)行，包括設(shè)計(jì)在內(nèi)的原材料通過優(yōu)秀的服務(wù)商提供，這是基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)在內(nèi)的供應(yīng)鏈外包。

比如，上海某五千家店的大型生鮮類品牌，推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的過程中，專業(yè)信息化系統(tǒng)向商龍這樣專業(yè)供應(yīng)商委托研發(fā)，甚至購(gòu)入中臺(tái)系統(tǒng)，將多個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)據(jù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)的搭建。這也是一些超級(jí)企業(yè)的研究方向，這是研發(fā)外包。

綜合以上，“會(huì)不會(huì)”對(duì)于企業(yè)能力構(gòu)建最高效的方式就是集中內(nèi)部能力打造核心能力、讓其最具備戰(zhàn)斗力。

短板能力通過優(yōu)選服務(wù)商，通過戰(zhàn)略合作方式是較快實(shí)現(xiàn)的方案之一，給了自己學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)；招募和培訓(xùn)員工，因?yàn)楸尘?、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、意識(shí)形態(tài)（基因）的不同，可行、但很慢，可能會(huì)跟不上企業(yè)的整體發(fā)展速度。

“允不允許”

“允不允許”我們解釋為員工治理方式，這可以通過選擇合適的組織結(jié)構(gòu)和改善組織邊界來(lái)實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常會(huì)有三個(gè)影響因素，包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度和不確定性。

其實(shí)是沒有所謂的最好的組織設(shè)計(jì)的，核心是要在企業(yè)不同發(fā)展階段、不同的經(jīng)營(yíng)策略、以及希望強(qiáng)化的組織能力的方向里，進(jìn)行最優(yōu)選擇。

其步驟大概包括：

第一步：理清公司制勝的組織能力是什么，明確公司以什么組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成影響并拿下客戶——產(chǎn)品嗎？營(yíng)銷嗎？服務(wù)嗎？環(huán)境嗎？還是不夠個(gè)性化？

第二步：確定各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中不同部門的角色。主導(dǎo)權(quán)是哪個(gè)部門、其支持部門是誰(shuí)、核心實(shí)現(xiàn)部門又是誰(shuí)？

第三步：分配部門/層級(jí)的職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系。

第四步：制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，確保目標(biāo)最大程度實(shí)現(xiàn)。

改善組織邊界

改善組織邊界是指任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無(wú)法順暢整合的隔閡和障礙。 

這么說(shuō)有點(diǎn)繞，換句話來(lái)說(shuō)，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)邊界太多？或者邊界太厚？讓信息不通，政令不明，各自本位？

比如垂直部門，不同層級(jí)和等級(jí)間的邊界是怎樣的？

或者，橫向部門間的邊界呢？

甚至，外部利益相關(guān)者之間的邊界又是怎樣的？

不用拆除所有邊界，主要從公司打造組織能力、實(shí)施戰(zhàn)略出發(fā)，減少不必要的組織邊界，確保整個(gè)組織贏，而不是某一個(gè)部門、或?qū)蛹?jí)贏。 

設(shè)立無(wú)邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來(lái)的隔閡和障礙，更有效的整合工作、人員、想法和信息流動(dòng)。

解決“邊界”問題的核心是高管，他們能夠?qū)T工當(dāng)做公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。他們?cè)敢鈱①Y源共享：權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵(lì)。

以上是組織能力打造的核心過程。

在這個(gè)過程起初，還需要充分分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境、明確戰(zhàn)略方向，明確組織能力。這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要從上到下的認(rèn)同和努力。

打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略，需要專注于不超過三項(xiàng)，并且需要全員行動(dòng)。

在推進(jìn)過程中還需要三類人共同承諾和積極投入：一把人+人力資源團(tuán)隊(duì)+直線主管，缺一不可。

重新塑造增長(zhǎng)模型，也是商龍自己在做的事，尤其是組織能力提升。

作為商龍的CEO，我也在思考，針對(duì)組織能力提升不斷探索。行業(yè)發(fā)展這么快、商龍作為同時(shí)代唯一與行業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)，哪敢有絲毫懈怠。

將以上學(xué)習(xí)整理分享給大家，也會(huì)持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品學(xué)習(xí)和思考、將更先進(jìn)的企業(yè)治理理念通過更多的產(chǎn)品解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)，讓共同成長(zhǎng)的路上少走彎路。

一起走得更遠(yuǎn)，走得更好，一直相互相伴成長(zhǎng)。

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